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轉(zhuǎn)發(fā)：學(xué)習(xí)濰柴精神｜譚旭光的關(guān)鍵一招，讓濰柴不斷突圍
發(fā)布時(shí)間：2019-01-25
集團(tuán)新聞
改革開放是決定當(dāng)代中國(guó)命運(yùn)的“關(guān)鍵一招”。于國(guó)家民族而言如此，于企業(yè)而言亦是如此。
從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的地方國(guó)企，到中國(guó)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)，再到一家在全球具有較強(qiáng)影響力的汽車及裝備制造集團(tuán)，“濰柴奇跡”創(chuàng)造的背后，離不開濰柴人敢改敢闖的強(qiáng)大基因。
可以說(shuō)，改革是濰柴不斷突圍、破冰前行的關(guān)鍵之舉。翻開濰柴的發(fā)展史，我們看到，每當(dāng)濰柴遇到機(jī)制障礙、瓶頸制約、發(fā)展困局時(shí)，譚旭光總是帶領(lǐng)濰柴人，運(yùn)用改革思維，創(chuàng)新辦法破難題、清障礙。正是一次次改革上的主動(dòng)出擊，徹底改變了這個(gè)傳統(tǒng)國(guó)企的發(fā)展命運(yùn)。
在發(fā)展進(jìn)入新時(shí)代、全面深化改革進(jìn)入新階段的大背景下，濰柴敢為人先、一往無(wú)前的改革精神值得全市企業(yè)和其他行業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。
只有改才有出路——“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀念”與“不換思想就換人”
制度的變革是企業(yè)最深層次的變革，能否解放思想、打破體制束縛，永葆組織活力，決定了企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。
看濰柴今日的輝煌，很難想象它20年前曾一度瀕臨破產(chǎn)。1998年，我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌已進(jìn)入深水區(qū)，大批國(guó)企因無(wú)法適應(yīng)，陷入虧損，中國(guó)國(guó)企改革的大幕拉開。濰柴也裹挾在其中：一萬(wàn)多名職工6個(gè)月未發(fā)工資，賬面資金僅剩8萬(wàn)元，內(nèi)外債3億多元，管理混亂，人心渙散……
怎樣才能“活”下去？生死存亡的危急關(guān)頭，年僅37歲的譚旭光臨危受命后發(fā)出了改革的吶喊：“不改革，濰柴只有死路一條！只有改才有出路。”
如何改？“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀念。”譚旭光有自己的分析，如果干部的觀念陳舊，就無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)出一個(gè)先進(jìn)企業(yè)，這樣的企業(yè)就沒(méi)有希望；企業(yè)沒(méi)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，就無(wú)法調(diào)動(dòng)每一個(gè)職工的積極性，就會(huì)阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。
于是，濰柴的改革，以一場(chǎng)思想觀念的革新為開場(chǎng)白。譚旭光向全體員工作出“約法三章”的承諾：堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的我們首先做到，不允許職工做的我們堅(jiān)決不做?！?br /> 短短的72字，像一個(gè)宣言，拉開了濰柴改革爬坡的序幕。
“約法三章”因?yàn)楦吨T實(shí)際行動(dòng)而有了旺盛的生命力和感召力。譚旭光是最先執(zhí)行者，他撲下身子為員工做的第一件實(shí)事，就是償還拖欠員工6個(gè)月的工資。與現(xiàn)在銀行圍著濰柴轉(zhuǎn)的境況不同，當(dāng)時(shí)銀行對(duì)濰柴是唯恐避之不及。譚旭光在銀行門口等了行長(zhǎng)一整天，費(fèi)盡口舌終于貸了1000萬(wàn)元給員工發(fā)工資。在后來(lái)的改革中，全廠有20多名中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部的親友下崗，但沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)情，更沒(méi)有一個(gè)人做手腳。 領(lǐng)導(dǎo)班子用實(shí)際行動(dòng)踐行了“約法三章”，為職工做出表率，因而也得到了干部職工的支持。“約法三章”，重振了領(lǐng)導(dǎo)干部的士氣和職工的信心，成為后來(lái)濰柴的立企之本，始終約束、激勵(lì)、凝聚著每一個(gè)管理者。 改革，只有觸動(dòng)深層次問(wèn)題和矛盾，才能真正實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃、浴火重生。“約法三章”之后，譚旭光很快瞄準(zhǔn)了內(nèi)部機(jī)制之弊：人浮于事，管理混亂，1個(gè)人的活3個(gè)人干，3個(gè)人的飯5個(gè)人吃。就此，濰柴啟動(dòng)定崗、定編、定員的“三定”改革，人事、用工、分配“三項(xiàng)制度”改革。 在這場(chǎng)“硬碰硬”的改革中，濰柴直屬單位從53個(gè)減少到10個(gè)，干部由750人減到219人，在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請(qǐng)不走。人員、機(jī)構(gòu)的裁減，不只是身軀的改變，最關(guān)鍵的是讓“市場(chǎng)的基因”深入了人心，改變了職工的觀念和思維模式。 改革，是觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整，每一步都充滿著矛盾和艱辛。當(dāng)時(shí)的濰柴鑄鍛廠，改革力度最大，裁撤冗員最多。時(shí)任廠長(zhǎng)徐宏感嘆，每次縮編都筋疲力盡，還要面對(duì)人身威脅，是在“扛著鍘刀搞改革”。 改革再難也要改！“必須切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，不換思想就換人，這一點(diǎn)堅(jiān)定不移。”于是，抓產(chǎn)品質(zhì)量、抓售后服務(wù)，治浪費(fèi)腐敗、治辦事拖沓，一廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)5分鐘內(nèi)被“決定”罷免，一滋事干部當(dāng)天被開除，一年時(shí)間，上百人因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題下課…… 雞蛋從外打破是食物，從內(nèi)打破則是新生命的開始。經(jīng)過(guò)“約法三章”“三定”改革、“三項(xiàng)制度”改革后的濰柴脫胎換骨，1998年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。濰柴“活”過(guò)來(lái)了！ “迎著矛盾上，立竿見影地撞擊和解決矛盾，這是國(guó)企改革獲得成功的關(guān)鍵。”譚旭光直言不諱地表示：也沒(méi)什么太多新鮮的東西，只是我們敢于走革新之路，敢于一切從領(lǐng)導(dǎo)者自身做起，敢于把每件事情都認(rèn)認(rèn)真真的做到位，所以也就成功了。 只有闖才有新路——“不是我膽大，這是一個(gè)擔(dān)當(dāng)和責(zé)任的問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)人什么雜念都沒(méi)有的時(shí)候，就會(huì)把個(gè)人榮辱安危置之度外，變得無(wú)所畏懼，就一定能干出很精彩的結(jié)果來(lái)。” 只有接軌市場(chǎng)，企業(yè)才能長(zhǎng)存。譚旭光作為改革的拓荒者，二十年前就率先帶領(lǐng)濰柴完成了國(guó)企市場(chǎng)化改革，成為國(guó)企改革的先行者和成功典范之一。
“企業(yè)想要做大做強(qiáng)，通過(guò)單一產(chǎn)業(yè)肯定不行，甚至通過(guò)單一市場(chǎng)也會(huì)有欠缺。”在濰柴脫困后，譚旭光并沒(méi)有抱殘守缺，敏銳地意識(shí)到進(jìn)行體制改革、構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性。 體制改革怎么改？“只有闖才有新路。”濰柴提出了“多方位吸納社會(huì)資金，打破單一國(guó)有資本構(gòu)成格局，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)由此拉開了產(chǎn)權(quán)改革的序幕。 2002年，濰柴創(chuàng)造性地實(shí)施了“三三制”產(chǎn)權(quán)改革，即將占企業(yè)資產(chǎn)三分之一的高速機(jī)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，成立濰柴動(dòng)力股份有限公司，并運(yùn)作在香港上市；占三分之一的中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在原有集團(tuán)，形成國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的船舶動(dòng)力和發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)基地；其余三分之一非主營(yíng)業(yè)務(wù)全部推向市場(chǎng)。 這一改革，在今天看來(lái)依然超前。聚焦主業(yè)，剝離輔業(yè)，輕裝上陣，濰柴大步邁向市場(chǎng)。2002年行業(yè)內(nèi)率先通過(guò)混改成立濰柴動(dòng)力，引入境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，推行核心人員持股，并于2004年在香港上市，成為我國(guó)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)首家在港上市公司，一步打通國(guó)際化道路，并為濰柴走進(jìn)資本市場(chǎng)完成了鋪墊。這些深刻的體制變革，讓濰柴進(jìn)入了“起飛”軌道。 借助資本和市場(chǎng)的力量，濰柴迅速開展產(chǎn)業(yè)投資，完善產(chǎn)業(yè)鏈，加快實(shí)施了一系列戰(zhàn)略擴(kuò)張舉措。其中對(duì)濰柴乃至行業(yè)影響最為深遠(yuǎn)的就是重組湘火炬。2005年，濰柴10.2338億元并購(gòu)湘火炬，整合了中國(guó)重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈。2007年，濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬，由H股回歸A股，開創(chuàng)了資本市場(chǎng)上的“濰柴模式”，被譽(yù)為中國(guó)資本市場(chǎng)全流通背景下最具創(chuàng)新價(jià)值的第一并購(gòu)案例。通過(guò)實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)“雙輪驅(qū)動(dòng)”，濰柴從一家單一的發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)發(fā)展為擁有多條整車整機(jī)黃金產(chǎn)業(yè)鏈、在國(guó)內(nèi)外有重要影響力的汽車及裝備制造集團(tuán)；通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)博杜安、法拉帝、凱傲集團(tuán)及林德液壓的“歐洲三部曲”，以及美國(guó)德馬泰克和PSI公司的“北美二重奏”，企業(yè)國(guó)際化發(fā)展邁入新征程。 濰柴的改革是層次分明、思路清晰的，不是為了改革而改革，而是先圍繞生存再實(shí)現(xiàn)發(fā)展的改革模式。內(nèi)部管理改革解決了濰柴“活”下去的問(wèn)題后，濰柴通過(guò)產(chǎn)權(quán)改革讓步履蹣跚、負(fù)擔(dān)沉重的老國(guó)企完成了向現(xiàn)代化企業(yè)的蛻變。回首20年前的這場(chǎng)改革，仍然讓人感慨不已。 當(dāng)時(shí)的濰柴，體制落后，背著醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園等負(fù)擔(dān)，捆綁著10多個(gè)與主業(yè)不相干的工廠。有人戲稱“除了火葬場(chǎng)沒(méi)有，其余全都有”。職工在這個(gè)獨(dú)立的“小社會(huì)”里窩了幾十年，剝離輔業(yè)，堪比割肉切膚！改革的力度之大、影響之廣、阻力之多由此可見一斑。 唯有經(jīng)歷陣痛，方能破繭成蝶。到2004年，分離改制的10多家工廠全部盈利。時(shí)任副廠長(zhǎng)的劉祥伍，帶著零部件廠800多職工成立盛瑞傳動(dòng)，成功研制出國(guó)內(nèi)首款8擋自動(dòng)變速器，獲國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)，盛瑞也在新三板上市。 “20年過(guò)來(lái)，假設(shè)沒(méi)有那次剝離，我們就沒(méi)有今天。”回顧那次改革，譚旭光深有感觸。2016年，譚旭光應(yīng)邀到山東某國(guó)企介紹經(jīng)驗(yàn)，講起這段故事，該企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)聽了面面相覷，坦言不敢這樣大力度地改。 為什么別人不敢改，偏偏譚旭光敢？譚旭光這樣回應(yīng)：“不是我膽大，這是一個(gè)擔(dān)當(dāng)和責(zé)任的問(wèn)題。有的人不愿意去觸碰這個(gè)矛盾，我為什么要碰呢？就是要對(duì)濰柴負(fù)責(zé)，對(duì)濰柴所有職工負(fù)責(zé)。當(dāng)一個(gè)人什么雜念都沒(méi)有的時(shí)候，就會(huì)把個(gè)人榮辱安危置之度外，變得無(wú)所畏懼，就一定能干出很精彩的結(jié)果來(lái)。” 改革只有進(jìn)行時(shí)沒(méi)有完成時(shí)——“每一次改革的深化，都鞏固和拓展了企業(yè)的新機(jī)制、新理念，讓企業(yè)的興奮點(diǎn)更加集中到技術(shù)、人才上，集中到堅(jiān)持不懈打造核心競(jìng)爭(zhēng)力上。” 良好的公司治理是基業(yè)長(zhǎng)青的基本保證。2004年實(shí)現(xiàn)香港上市后，濰柴面對(duì)的環(huán)境變成了世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。此時(shí)的濰柴，把管理變革的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到引進(jìn)世界先進(jìn)管理理念、實(shí)行精益管理上來(lái)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的二次變革，走上了內(nèi)涵式發(fā)展的道路。 20年來(lái)，濰柴從未停止對(duì)公司治理、集團(tuán)管控、企業(yè)管理等的探索。濰柴動(dòng)力涵蓋境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶和高管團(tuán)隊(duì)的跨地域、多文化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的國(guó)際化和多元化，為經(jīng)營(yíng)發(fā)展搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、基礎(chǔ)牢固的戰(zhàn)略引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺(tái)。在這一平臺(tái)上，濰柴的董事會(huì)建設(shè)日臻完善。 集團(tuán)管控水平的高低決定了其核心競(jìng)爭(zhēng)力和多業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力的高低。作為一家航母級(jí)公司，如何克服“船大難調(diào)頭”的不利影響？經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)沉淀,濰柴理順了總部與各子公司的管理關(guān)系，基本架構(gòu)起以產(chǎn)業(yè)為核心,高效率、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，在“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”的原則下，全面放開子公司具體事務(wù)，全方位落實(shí)子公司的權(quán)限，維護(hù)其作為獨(dú)立法人的主體地位，為子公司爭(zhēng)取了市場(chǎng)和社會(huì)資源，提升了子公司專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力。 略懂管理的人都知道，企業(yè)越小越好管，反之，規(guī)模越大、部門越多越難管。在濰柴這樣“恐龍級(jí)”的大型企業(yè)里，如何管得到一個(gè)部門、一個(gè)人，管得住一臺(tái)機(jī)器、一個(gè)釘子？濰柴探索搭建了跨部門溝通協(xié)作的工作平臺(tái)，以此破解“大企業(yè)病”。 如何將獨(dú)立的個(gè)體黏合起來(lái)，有效聚集他們的聰明才智？這是企業(yè)管理學(xué)最核心的問(wèn)題。濰柴在企業(yè)內(nèi)部建立起適應(yīng)市場(chǎng)要求的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制，每年對(duì)干部隊(duì)伍中前25%的優(yōu)秀人員實(shí)施晉升獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)后10%的人員進(jìn)行降級(jí)淘汰，徹底根除了“領(lǐng)導(dǎo)能上不能下、員工能進(jìn)不能出、收入能高不能低”的國(guó)企“通病”。嚴(yán)格考評(píng)之下，一位總裁助理有過(guò)降職一年的經(jīng)歷，集團(tuán)黨委書記有過(guò)被扣發(fā)半年工資的“待遇”。同時(shí)，以業(yè)績(jī)、能力、戰(zhàn)略為導(dǎo)向，濰柴建立研發(fā)技術(shù)、管理專家、工人技師等多個(gè)上升通道，為員工搭建起成長(zhǎng)平臺(tái)，為奮斗者創(chuàng)造了良好的成長(zhǎng)空間。 罰起來(lái)“從不手軟”，讓人“肉疼”；獎(jiǎng)起來(lái)也是“絕不吝嗇”，讓人“眼紅”。嚴(yán)格的管理機(jī)制，激發(fā)起廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，為濰柴持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 全面推行WOS濰柴運(yùn)營(yíng)模式，以統(tǒng)一的管理秩序和管理語(yǔ)言，解決全球化經(jīng)營(yíng)問(wèn)題；從組織創(chuàng)新到創(chuàng)新生態(tài)圈構(gòu)建，用5年的時(shí)間搭建起國(guó)內(nèi)行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新機(jī)制；2017年，在新興業(yè)務(wù)試水股權(quán)制改革，激活核心骨干創(chuàng)業(yè)激情…… 一路走，一路改；改得堅(jiān)決，走得更快。改革，貫穿了濰柴20年的發(fā)展，也保障了濰柴20年的發(fā)展。對(duì)此，譚旭光表示：“國(guó)企改革只有進(jìn)行時(shí)，沒(méi)有完成時(shí)。每一次改革的深化，都鞏固和拓展了企業(yè)的新機(jī)制、新理念，讓企業(yè)的興奮點(diǎn)更加集中到技術(shù)、人才上，集中到堅(jiān)持不懈打造核心競(jìng)爭(zhēng)力上。”
編輯：何欣澤
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